Много было написано о развитии развивающихся рынков и о том, что они могут предложить с точки зрения кадрового резерва. Но ни один развивающийся рынок не похож на другой, и одной HR-стратегии может быть недостаточно для всех рынков. В меняющейся среде стратегии управления персоналом, используемые для управления людьми в одной стране, иногда оказываются неэффективными в другой, и то, что работает в одной стране, может не работать в другой.
Это реальность, с которой в настоящее время сталкиваются многие компании на развивающихся рынках из-за отсутствия подготовки, ожиданий и правильных кадровых стратегий.
В общем, нет правильной или неправильной HR-стратегии. Однако, как специалист по кадрам, вы должны помнить о культурных различиях и различных проблемах с персоналом, которые возникают в целевой стране, прежде чем пытаться что-то внедрить. Излишне говорить, что разработка неподходящей кадровой стратегии в стране БРИК может стать одной из самых дорогостоящих ошибок компании? Не только финансовая, но и реальная и потенциальная потеря таланта.
Чтобы избежать такой ошибки, вам нужно знать, каковы самые острые вопросы, темы и тенденции в области управления персоналом на развивающихся рынках, которые могут препятствовать развитию вашего бизнеса? Чтобы помочь вам с этой задачей, ниже приведен список из 4 критических проблем в области управления персоналом, возникающих в некоторых странах БРИК. помните их? Вы выиграете время и эффективность?
HR-задача № 1: привлечение и удержание талантов
БРАЗИЛИЯ. Одной из самых больших проблем Бразилии является нехватка квалифицированной рабочей силы. Компании, работающие в Бразилии, нуждаются в более квалифицированных работниках, чем в настоящее время предлагает рынок труда? Дефицит особенно заметен для компаний, которым нужны техники, инженеры и англоговорящие менеджеры. Также становится все труднее удерживать талантливых сотрудников с 5-10-летним стажем, так как они часто меняют компанию для развития своей карьеры и получения более высокой заработной платы.
РОССИЯ — Россия обладает большим интеллектуальным капиталом, состоящим из инженеров, ученых и многих других высококвалифицированных людей. Тем не менее, многие компании сообщают, что становится все труднее находить хороших людей, поскольку качество персонала и уровень образования продолжают снижаться. На самом деле кандидаты на работу из России хорошо образованы, но зачастую университеты не дают им практических навыков? Кроме того, все больше и больше талантливых россиян уезжают из страны в Израиль и США. В результате только 20% российских специалистов сейчас считаются пригодными для трудоустройства в компаниях.
ИНДИЯ. Несмотря на наличие огромного резерва талантов в Индии, компании изо всех сил пытаются нанять квалифицированных работников, поскольку качество талантов не так хорошо, как могло бы быть. При более внимательном рассмотрении доступной рабочей силы можно сделать вывод, что только 25% индийских специалистов обладают навыками, необходимыми компаниям. Когда дело доходит до квалифицированных кандидатов, они очень привлекательны, мобильны и готовы менять отрасль, чтобы занимать разные должности и повышать свою зарплату. В результате команды HR тратят много денег и времени из-за этого потока людей, приходящих и уходящих из компаний? Более того, иностранным компаниям, работающим в Индии, приходится конкурировать не только с индийскими компаниями, но и с компаниями из Кореи, Японии или Гонконга, которые подбирают лучшие индийские таланты. Поскольку население этих трех стран быстро стареет, многие компании обращают внимание на индийскую рабочую силу.
КИТАЙ. Несмотря на то, что население Китая составляет более 1,3 миллиарда человек, компании изо всех сил пытаются найти и удержать сотрудников. Хотя каждый год миллионы выпускников университетов выходят на китайский рынок труда, лишь небольшое их число способно работать в международной среде. Причины — незнание английского языка и отсутствие предыдущего опыта работы. При этом только четверть этих выпускников проживает в городе или районе, где расположены компании. Поскольку правительство ограничивает мобильность рабочей силы, мало молодых талантов живет в городских районах? Иностранные компании, работающие в Китае, сталкиваются с дополнительной проблемой, объясняющей нехватку кадров: все больше выпускников и топ-менеджеров готовы работать в отечественных китайских компаниях, а не в иностранных.
ЮЖНАЯ АФРИКА. По оценкам, в 2011 г. более 10% компаний, работающих в Южной Африке, столкнулись с трудностями при заполнении вакансий. По сравнению с другими странами БРИК это мало. Однако ощущается нехватка талантливых людей, особенно инженеров, юристов, техников, учителей, финансовых и бухгалтерских кадров. Основная причина заключается в том, что южноафриканцы, которые обладают или приобретают эти навыки, как правило, мигрируют в другие страны, которые предлагают им лучшие возможности трудоустройства. Эта утечка мозгов оказывает большое влияние на бизнес, и ее необходимо решить сейчас, если страна не хочет столкнуться с еще большим дефицитом кадров в будущем.
HR-вызов № 2: воспитание эффективных лидеров
КИТАЙ. Развитие лидерских качеств — тяжелая работа на любом рынке, но в Китае HR-команды изо всех сил стараются привести кадровые стратегии в соответствие с уникальной бизнес-культурой и ценностями страны. Кроме того, китайским потенциальным кандидатам на руководящие должности часто не хватает международного опыта, инноваций и способности ассимилироваться в культуре западной компании.
Из-за своего культурного происхождения они не привыкли рисковать и управлять изменениями. В результате около четверти руководителей Китая не хватает навыков, необходимых для успеха в их работе, а более половины неадекватно подготовлены к своей роли? Есть еще один момент, который следует учитывать: работа в китайской компании кажется предпочтительным выбором карьеры для китайских руководителей, а также для иностранцев, проникнутых рынком.
ЮЖНАЯ АФРИКА. Чрезвычайно сложно заполнить старшие и исполнительные руководящие должности высококвалифицированными руководителями. Многие нынешние руководители, работающие в ведущих компаниях, приближаются к пенсионному возрасту, а подходящих кандидатов в возрасте 40–50 лет с сильным управленческим опытом на их смену не хватает. Чтобы преодолеть эту критическую ситуацию, многие компании продвигают молодые таланты на руководящие должности и предлагают ускоренный карьерный рост, чтобы удержать лучших из них. Поскольку эти новые молодые лидеры не имеют достаточного профессионального опыта и не готовы выполнять такие обязанности, большинство из них терпят неудачу или не работают. Ключевым фактором успеха компаний, работающих в Южной Африке, является инвестирование в программы лидерства для воспитания действительно талантливого поколения лидеров.
HR-задача № 3: Работа с жесткими трудовыми законами
БРАЗИЛИЯ. Трудовой кодекс Бразилии затрудняет использование экспатов для заполнения пробела. Министерство труда пытается максимально защитить внутренний рынок труда, ограничивая наем иностранных работников. В результате оформление разрешения на работу для иностранных сотрудников является очень сложной задачей для любой HR-команды. Когда это возможно, максимальная продолжительность временного разрешения на работу составляет от 1 до 2 лет, но на самом деле многие иностранные работники могут находиться в стране только в течение 90 дней? Что касается домашней прислуги в Бразилии, то Трудовой кодекс очень ориентирован на труд и обеспечивает широкую защиту работника за счет работодателя. Недавно президент Дилма Руссефф одобрила законопроект, требующий от компаний платить сверхурочные за телефонные звонки или электронные письма после работы. Это положение отражает существующую в бразильских судах тенденцию: сотрудники подают в суд на своих начальников за работу вне офиса.
РОССИЯ – Трудовой кодекс России чрезвычайно удобен для работников, и расторгнуть трудовой договор практически невозможно. Тем не менее, он позволяет каждому сотруднику — независимо от трудового стажа или национальности — уйти с работы всего за 2 недели до уведомления и сразу же перейти на работу к конкуренту. Кроме того, российское трудовое законодательство распространяется на все национальности, а это означает, что иностранные работники (включая экспатриантов) имеют те же права, что и российские работники. Это стандартная практика в некоторых странах ЕС и требуется трудовым законодательством ЕС.
HR-задача № 4: Управление карьерными ожиданиями поколения Y
ИНДИЯ. Поколение Y пишет новый код для индийской рабочей силы. Достаточно зрелые, чтобы играть ключевые роли в компаниях, однако они могут стать кошмаром для HR-команд, поскольку они чаще покидают компании, чем представители любого предыдущего поколения. В дополнение к привлечению и удержанию представителей поколения Y самой большой проблемой сегодня является общение с ними и предложение быстрого карьерного роста. На самом деле, типичный индийский работник поколения Y хочет, чтобы успех пришел к нему быстро, а деньги — быстрее.
Поскольку большинство высокопотенциальной рабочей силы Индии (около 64%) и менеджеров среднего звена (около 55%) относятся к поколению Y, будущее Индии и ее компаний зависит от их способности задействовать это поколение.
КИТАЙ. Китайцы поколения Y составляют около 50% нынешней рабочей силы в Китае. Выросшие, чтобы добиться успеха, они лучше образованы, талантливы и амбициозны, чем предыдущие поколения. В результате их требования, ценности и поведение на работе отличаются от таковых у их родителей. Например, их ожидания в отношении быстрого продвижения по службе и профессиональной мобильности высоки, и они уделяют большое внимание заработной плате. Если ваша компания не может предложить им захватывающую карьеру, они перейдут в другую компанию, чтобы найти лучшие возможности для карьерного роста и увеличить свою зарплату. Продвижение по службе является самым большим мотиватором в их карьере. К сожалению, это не всегда возможно. Поэтому крайне важно, чтобы HR-команды находили новые способы их мотивации.
Конечно, как глобального HR-специалиста, вас никогда не попросят решить ВСЕ эти проблемы самостоятельно! Тем не менее, ваша компания в значительной степени полагается на команду HR, чтобы предвидеть любые человеческие угрозы, которые могут повлиять на ее рост? Имея четкое представление о проблемах, с которыми сталкиваются другие HR-команды на развивающихся рынках, вы не только улучшите свои глобальные знания в области управления персоналом, но также узнаете о различиях и сходствах HR между этими разными странами с точки зрения проблем управления персоналом. Благодаря этому вы сможете предлагать лучшие идеи и решения своей HR-команде. Развитие глобального мышления также поможет вам стать неотъемлемой частью управленческой команды, ищущей способы снижения рисков, связанных с людьми, на развивающихся рынках.
Помните, что говорит Ульрих: «Современный HR должен выполнять множество ролей, чтобы демонстрировать компетентность и эффективность». И я уверен, что, как и у любого HR-специалиста, ваша цель — стать лучше в том, что вы делаете, и показать людям, что вы можете быть стратегическим деловым партнером.
