Страховая отрасль на протяжении десятилетий недостаточно инвестировала в управленческие таланты. Это резко контрастирует с банковским бизнесом. До недавнего времени ни одна страховая компания не фигурировала в списке предпочтительных работодателей в ведущих бизнес-школах. Кроме того, вознаграждение в целом было менее привлекательным, чем в других сферах индустрии финансовых услуг. Отчасти это связано с розничным характером бизнеса, с упором на оптовые операции, но, по-видимому, это стало проблемой для всей отрасли, и Азия не является исключением. Самые агрессивные игроки уже начали меняться — во всем мире и в Азии — и признали талант ключевым фактором успеха для дальнейшего роста и создания стоимости.
На многих рынках ситуация усугубляется тем, что страховая отрасль еще очень молода и поэтому не хватает целого поколения менеджеров с опытом работы более 5-10 лет, особенно в Индии и Китае. Но и здесь победители уже отходят от стаи. Пинг Ан Китая в настоящее время 74 экспатрианта входят в топ-100 топ-менеджеров — большинство, но не все, китайского происхождения. И ICICI — Prudential привлекает лучшие таланты Индии, используя сильный бренд и имидж группы, а также чувство национальной гордости.
Ключом к развитию и привлечению лучших специалистов в компании по страхованию жизни является целостный подход. Вознаграждение хоть и важно, но, безусловно, не единственный элемент, и в глазах молодых менеджеров еще и не самый важный. Например, выпускники ведущих бизнес-школ регулярно называют привлекательные карьерные возможности и корпоративную культуру более важными, чем заработная плата. Согласно исследованию Hill & Knowlton, в котором приняли участие 527 студентов MBA из 12 ведущих международных бизнес-школ, 95% студентов оценили карьерные возможности как «чрезвычайно» или «очень важные» факторы при выборе работодателя, а 86% из них оценили корпоративную культуру как одинаково важные.
Страховщики жизни должны изучить передовой опыт других отраслей, чтобы модернизировать свои функции управления персоналом и талантами. Такие компании, как GE, показывают, что наем лучших, возложение на них высокой ответственности на раннем этапе и активное управление их профессиональным развитием посредством систематического обучения, карьерного роста и наставничества является ключом к созданию сильного руководящего состава. Это особенно важно в Азии, где управленческих талантов мало, а культура кражи людей у конкурентов часто приводит к нисходящей спирали переплаты и частых переходов на работу. Создание сильной команды лидеров станет ключевым фактором успеха в страховании жизни в Азии в следующем десятилетии.
