Кто-то или что-то деструктивное обычно ассоциируется негативно. Кризис субстандартного ипотечного кредитования подорвал финансовый и жилищный рынки. Это плохо. Мой сын прервал ужин, пока кто-то еще говорил. Это тоже плохо.
Однако я считаю, что идея преднамеренного разрушения может быть очень положительной при использовании в разработке стратегий, организаций, продуктов, бизнес-моделей и рынков. Прорыв, в частности, может быть полезен тем компаниям, которые пытаются обслуживать рынки с низким доходом и искоренять бедность, создавая при этом успешный бизнес.
Еще в начале 2005 года я прочитал книги С. К. Пралахада «Удача на дне пирамиды» и «Решение для новаторов» Клейтона Кристенсена, когда начал свою новую работу в качестве генерального директора группы платформ Intel для развивающихся рынков. Наша группа отвечала за разработку и продажу новых продуктов для персональных компьютеров и мобильных устройств, предназначенных для удовлетворения конкретных потребностей тех, кто находится в нижней части пирамиды. Одним из таких продуктов является ПК Classmate, прославившийся в основном из-за непрекращающейся публичной борьбы между ним и ноутбуком OLPC XO Николаса Негропонте.
Теории, представленные в книгах Прахалада и Кристенсена, в сочетании с моим опытом создания прибыльного бизнеса с клиентами, зарабатывающими всего 1–2 доллара в день, образуют основу, на которой я считаю, что прорывной подход — это путь к успеху при построении бизнеса. бизнес, ориентированный на продажу и улучшение жизни бедняков.
Когда я говорю разрушение, я имею в виду стратегии и методы, которые меняют игру, подрывают статус-кво и в конечном итоге оказывают максимально возможное влияние. В этом посте я расскажу о следующих областях, где, по моему мнению, необходимы новаторские стратегии:
- Стратегия продукта
- Бизнес-модели
- Лидерство и управление
Прорывные продуктовые стратегии
Начнем со стратегии продукта. Теория Клейтона Кристенсена заключается в том, что прорывная инновация или технология — это продукт, который проще в использовании, более доступен по цене и обладает уникальной ценностью, которой нет у лидирующего на рынке продукта. Эти продукты пользуются огромным успехом, часто полностью вытесняя существующие продукты или технологии. Подумайте о ПК, вытесняющем мини-компьютер. Телеграф заменил телеграф. Цифровые фотографии заменяют традиционные фотографии. И так далее. Заменит ли мобильный телефон компьютер? Может быть. Если это так, это указывает на неисправность компьютера.
Я считаю, что продукт, который заменит персональный компьютер, будет производиться компанией, разработавшей простое в использовании недорогое устройство, обладающее очень полезной «уникальной» ценностью для тех, кто находится в нижней части пирамиды. К такому выводу я пришел после прочтения Прахалада и Кристенсена — и именно на этот путь я хотел направить Intel.
Classmate PC не является революционной инновацией. Идея заключалась в том, чтобы создать научно-исследовательские лаборатории в четырех странах с формирующимся рынком и инкубировать различные устройства на основе этнографических исследований, проведенных в этих регионах. К сожалению, из-за интереса мира OLPC Негропонте и конкурентного давления, которое он оказывает на Intel (XO использует чипы AMD, конкурента Intel), проект Classmate PC потреблял большую часть доступных ресурсов и поэтому я считаю маловероятным, что Intel создаст это разрушительное устройство и как таковое не завоевывает мир (по крайней мере, на данный момент).
Является ли XO от OLPC прорывной инновацией? Возможно нет. У него есть некоторые отличительные черты в категории «исключительная ценность», но ничего потрясающе нового или необычного. Уникальное значение обычно очень простое. Телефон позволяет вам говорить вместо прослушивания телеграфа. Транзисторное радио было портативным. Уникальной ценностью обычно является качество, меняющее правила игры. Он также пытается быть более доступным, хотя любое вычислительное устройство сталкивается с теми же проблемами, что и пол, с точки зрения стоимости компонентов и распределения, а также экономики. Он построен с интерфейсом, который работает для повышения простоты использования, но часто эти функции являются глубокими и сложными по мере того, как вы углубляетесь в программное обеспечение и контент.
Ничто не мешает любому устройству стать прорывной инновацией… многие инновации являются итеративными, а не инкрементальными.
Прорывные бизнес-модели
В целом проникновение технологических продуктов на развивающиеся рынки не оказало существенного влияния на преодоление цифрового разрыва, даже при более высоких общих темпах роста, чем обычно наблюдается в странах с развитым рынком (за исключением мобильных телефонов). Некоторые утверждают, что это отсутствие одной или нескольких «деструктивных» характеристик продукта (доступность, простота использования, ценность). Может быть.
Опять же, глядя только на доступность персональных компьютеров, было много предприятий, которые стремились сократить разрыв между ПК, предоставляя очень дешевые, а иногда и бесплатные компьютеры. Ни одно из этих предприятий не было успешным в больших масштабах, по крайней мере те, о которых я знаю. Покажите мне те, которые были успешными (например, те, которые были проданы миллионными тиражами как минимум в 5 странах на разных континентах).
Я думаю, что ключ в том, что Бизнес модель Стратегия часто имеет более низкий приоритет, чем разработка продукта. Бизнес-модель, необходимая на развивающихся рынках, сильно отличается от той, которая обязательно работает на традиционных рынках.
Возьмем, к примеру, цены. Не фактическая цена, а то, как работает «модель ценообразования». Одна из причин, по которой мобильные телефоны так успешны, заключается в том, что они являются революционными инновациями и имеют бизнес-модель, которая позволяет очень бедным людям покупать телефонные услуги. На большинстве развивающихся рынков преобладающим способом оплаты являются предоплаченные карты, а не подписка. Safaricom изменила модель выставления счетов еще больше — они выставляют счета за секунды, а не за минуты. Safaricom — пример компании, которая, кажется, понимает, как создать успешный бизнес в Кении для BoP. Недавно я написал в своем блоге Disruptive Leadership статью, в которой исследую разрушительные бизнес-процессы Safaricom, под названием «Safaricom Got It Down».
Таким образом, вы могли бы подумать, что аналогичная модель может работать на ПК, предлагая оплату по мере использования на ПК через подписку или предоплаченные карты. Microsoft представила такую услугу под названием в 2006 году, и она еще не вышла за рамки небольших испытаний. Защитить персональный компьютер и его компоненты от перепродажи (в отличие от мобильного телефона, ПК — это открытое устройство с множеством заменяемых частей) и заставить банки предлагать финансовые услуги — это лишь две из задач, стоящих перед проектом. Итог: бизнес-модель должна соответствовать конкретному устройству или решению.
Помимо модели ценообразования вам может понадобиться прорывная стратегия, чтобы рассмотреть, как компания доставляет продукт покупателю (в Intel мы называем это каналами). За пределами крупных городов во многих развивающихся странах, особенно в Африке, розничных торговых точек ПК практически нет. Как вы доставляете компьютеры клиенту, если у вас нет канала?
Одна из нестандартных идей — продажа компьютеров по почте. В Intel мы рассматривали возможность сделать это в Египте с совместным государственным предприятием, чтобы расширить доступ к ПК за пределами Каира и Александрии, двух главных городов Египта. В небольших городах и селах компьютерных магазинов немного, зато всегда есть почта. Мы начали проект по доставке компьютеров в почтовые отделения, где люди могли бы купить их напрямую.
Наконец, я хотел бы расширить определение бизнес-модели, включив в него как создается и работает компания. Должна ли компания быть основана как коммерческое предприятие с миссией создания успешного, быстрорастущего предприятия, которое будет приносить прибыль инвесторам (например, Intel), или она должна быть основана как некоммерческая организация, зависящая от пожертвований и грантов. финансировать свою деятельность даже при продаже реального продукта (например, OLPC)? Я утверждал, что OLPC добилась бы гораздо большего успеха в достижении своих целей, если бы она была коммерческим предприятием, как подробно описано на OLPCNews.com. Учитывая количество комментариев и их интенсивность, эта статья явно действовала мне на нервы. Или, может быть, я ошибаюсь… возможно, самая успешная модель «компании» — это гибрид между некоммерческой и некоммерческой. Это то, что я хотел бы исследовать больше в будущих постах.
Инновационное лидерство
Я предполагаю, что в дополнение к новаторским инновациям и бизнес-модели необходимо «прорывное лидерство». Я считаю, что подрывное лидерство отражает суть того, что нужно для успеха бизнес-лидера, пытающегося сломать секретную формулу роста на очень динамичных развивающихся рынках.
Я не изобрел термин «деструктивное лидерство»; просто погуглите термин, и вы найдете интересные статьи, например этот Эдвард Маркс, в котором он заявляет:
«Если я не портлю пресловутую корзину яблок, я не добавляю многого. Простое сохранение того, что было сделано в прошлом, не принесет никакой пользы. Не поймите неправильно. Речь идет не о перемешивании горшка ради перемешивания горшка. Прорывное лидерство должно быть целеустремленным и дальновидным».
Другой Хороший Тед Сантос говорит о том, как хорошие лидеры создают проблемы:
«Что отличает выдающихся лидеров от менеджеров? Один из способов определить разницу — сравнить образ мышления лидеров и менеджеров. Менеджеры умеют решать проблемы. Лидеры, с другой стороны, излучают величие, создавая проблемы».
Подрывной лидер шевелится, мыслит нестандартно, готов бросить вызов нормам, преуспевает в переменах и неопределенности и, что наиболее важно, обладает способностью ориентироваться в бурных политических водах, которые неизбежно возникают в ответ на различные деструктивные стратегии И лидеров. Прорывной лидер создает культуру компании, которая охватывает все эти концепции.
Таких лидеров немного. Мне очень понравилась цитата из недавней статьи в журнале The Economist о карьере г-на Рамадораи, генерального директора одной из крупнейших в Индии компаний по аутсорсингу программного обеспечения, о том, что вера в то, что преодоление трудностей делает компании только сильнее. «Если все спокойно, не дави», — говорит она.
«Невзгоды» имеют негативные коннотации, как и слово «разрушительные». Но, как говорит г-н Рамадорай, невзгоды делают вас сильнее. Я тоже думаю, что быть неприятностью.
