Вход
В этой статье обобщается мой опыт разработки очень успешной программы HSE (управление охраной труда, промышленной безопасностью и окружающей средой) в компании «ПетроКазахстан» (канадская нефтяная компания), в которой до моего прихода было очень мало систем и программ HSE. В этой статье я стараюсь максимально точно представить картину того, где находилась организация «ПетроКазахстан», когда я пришел и какие действия предпринял на пути к успеху Вышки.
мое прибытие:
Я никогда раньше не был ни в Казахстане, ни в какой-либо из бывших советских республик. Я искал страну в Интернете и обнаружил, что Казахстан — это не бесплодная арктическая пустошь, которую я себе представлял, а скорее красивая и разнообразная страна с горами и равнинами (называемыми степями) и даже частью Каспийского моря, самого большого в мире пресноводного озера. Штаб-квартира компании «ПетроКазахстан» находилась в Алматы, красивом городе со смесью азиатской и европейской архитектуры и культуры.
Мой первый рабочий день был 4 января 2004 года. Как и всем новым сотрудникам, мне нужно было познакомиться с людьми, разобраться в организации и найти жилье. Я снял хорошую квартиру в прекрасном месте под названием Самал 2. Этот район находится недалеко от гор, а моя квартира была рядом с RamStore, торговым центром с продуктовым магазином, что произвело на меня очень приятное первое впечатление. Только было 2 минуты ходьбы, чтобы получить мои потребности.
Работа:
Моя должность, директор НИУ ВШЭ, была новой должностью, подотчетной Президенту. Раньше на нефтепромысле работал директор по ОТОСБ и обучению, но его роль в основном была связана с обучением. Моя первая работа заключалась в том, чтобы отправиться на нефтяные месторождения и посмотреть, что там происходит, и поговорить с людьми из H&S и Operations. У «ПетроКазахстан» (ПК) было 2 основные операционные группы: одна называлась ПККР, которая была нефтедобывающей стороной, а другая называлась ПКОП, нефтеперерабатывающий завод. У ПК также были железнодорожные наливные терминалы, склады сырой нефти и розничные заправочные станции.
Мои визиты:
Перед выездом на поле я решил, что:
Встретьтесь с как можно большим количеством ключевых людей и, надеюсь, убедите их рассказать мне о HSE в их областях, о хорошем, плохом и ужасном.
Посетите участки нефтяных месторождений и взгляните на себя, оценивая опасности и меры риска, принятые для их контроля.
Ознакомьтесь с политиками и процедурами компании в области охраны труда и техники безопасности.
Сделайте краткий обзор выявленных недостатков и оцените их по сравнению с ведущими в отрасли системами управления ОТ, ПБ и ООС.
Наш план HSE из 10 пунктов (основанный на анализе пробелов по сравнению с лидерами отрасли) включал:
Усиление лидерства в области ОТ, ПБ и ООС в управлении — нам нужно было понять, как менеджеры/руководители компании воспринимают свою роль в ОТ, ПБ и ООС. Затем нам пришлось разработать семинар, на котором были бы определены ключевые роли и обязанности менеджеров и руководителей в области охраны труда и техники безопасности. Целевые показатели эффективности HSE будут включены в ежегодный обзор результатов деятельности руководства.
Включите управление рисками и их оценку. Все сотрудники должны быть обучены выявлению опасностей, а все менеджеры и руководители должны быть ознакомлены с управлением рисками.
Улучшение обучения по охране труда и технике безопасности. Планы обучения по охране труда и технике безопасности не разрабатывались для каждого объекта с учетом риска. Необходимо было разработать новые планы обучения сотрудников с учетом рисков, а также провести обучение руководителей для оценки их сотрудников с точки зрения показателей HSE.
Развитие систем охраны труда и техники безопасности у подрядчиков — Отсутствовали системы управления ОТ, ПБ и ООС у подрядчиков. Программы подрядчиков в области ОТОСБ были признаны насущной необходимостью. Для запуска программы было предложено нанять опытного специалиста по охране труда.
Развитие безопасности при проектировании. В прошлом PK полагалась на подрядчиков EPC для обеспечения безопасности при проектировании. «План безопасности проекта» потребует единых процедур проектирования безопасности для всех будущих EPC-контрактов. Ключевым требованием будет обязательный план обеспечения безопасности в проекте.
Обновление планов эксплуатации и технического обслуживания. Было много пробелов в обучении операторов и отсутствовали стандартные рабочие процедуры (СОП) для многих ключевых задач. Был предложен подрядчик для разработки обучения операторов и СОП. Процедуры технического обслуживания и обеспечения целостности требовали пересмотра и обновления. Внесено предложение по компьютеризированной системе поддержания целостности.
Новая система информации и документации – в КП формируются несколько отчетов по ОТОС, но не по единым стандартам и не объединяются для рассмотрения высшим руководством. Предложена централизованная и унифицированная система отчетности и базы данных HSE.
Улучшение планов действий в чрезвычайных ситуациях и действий в чрезвычайных ситуациях. В целом планы реагирования на чрезвычайные ситуации были очень хорошими и соответствовали законодательству Казахстана. Однако у PK не было корпоративного плана антикризисного управления. Мы предложили пересмотреть и обновить все местные планы действий в чрезвычайных ситуациях и обучить сотрудников в соответствии с этими планами. Планы также должны быть переведены на оба языка, используемых в полевых условиях, то есть на английский и русский. Наем опытного консультанта по кризисному реагированию для разработки корпоративного плана кризисного управления был сочтен логичным шагом вперед.
Модернизация расследования и предотвращения происшествий — поскольку не было единых процедур расследования происшествий или форм отчетности об авариях, мы предложили разработать новые процедуры и формы расследования происшествий. Все инженеры и руководители по безопасности/экологии должны пройти обучение по анализу первопричин и принципам расследования аварий.
Оценка и совершенствование системы ОТ, ТБ и ООС. Должны были быть составлены планы аудитов системы ОТ, ТБ и ООС, которые будут ежегодно проверять эти 10 пунктов и сообщать о результатах высшему руководству.
Что мы сделали в первую очередь?
Столкнувшись с 25-30 уязвимостями в системе ВШЭ, что бы вы сделали в первую очередь? Я всегда полагался на свое основное убеждение, что вы расставляете приоритеты в зависимости от риска. Вот что мы сделали. Например, на НПЗ не было требований к средствам индивидуальной защиты (СИЗ), поэтому мы разработали Положение о СИЗ и начали закупать СИЗ. В то же время мы обеспечили обучающую компанию, которая приедет на обучение СИЗ. Система отчетности и расследования несчастных случаев не была надежным индикатором несчастных случаев, происходящих в полевых условиях. Сообщалось об очень небольшом количестве несчастных случаев с подрядчиками, и лишь немногие руководители знали, как заполнять форму расследования несчастных случаев. Типичной причиной аварии была «халатность». Типичным корректирующим действием было «отправить пострадавшего в клинику». Одни и те же события повторялись снова и снова. Мы немедленно рассмотрели процедуру и формы несчастного случая, а затем внедрили учебную программу по расследованию инцидента. В феврале 2004 г. произошел несчастный случай со смертельным исходом, который побудил меня пересмотреть и обновить систему разрешений на проведение огневых работ и начать внедрение системы управления охраной труда и техникой безопасности подрядчика. До этого подрядчики сами решали, как вести свою работу. Все изменила роковая авария. Мы начали с того, что высшее руководство издало политику, согласно которой вся деятельность подрядчика будет контролироваться местным руководителем объекта. Мы также изменили систему разрешений, чтобы требовать от местных менеджеров подписи и проверки работы. Тем временем была пересмотрена система авторизации и проведено обучение.
Я знал, что в более широком смысле компания должна понимать риски и способы управления ими. Я поручил уважаемой фирме по управлению рисками провести QRA (количественную оценку рисков) и обновить нашу систему реагирования на чрезвычайные ситуации. QRA определяет наши основные процессы и риски, связанные с HSE, и предоставляет рекомендации по снижению этих рисков. Наша система реагирования на чрезвычайные ситуации была по существу ограничена тем, что требовалось казахстанскому правительству. Нам нужен был корпоративный план антикризисного управления, чтобы контролировать и направлять операции во время крупного инцидента.
Эти необходимые меры были полностью одобрены высшим руководством CK и оказали их полную поддержку в обеспечении реализации 10 баллов успеха HSE.
Резюме и результаты
В конце первого года показатели компании «ПетроКазахстан» на каждом этапе значительно улучшились. Внедрено 10 элементов системы управления безопасностью ПК, ОТОСБ, что позволило добиться лучших результатов с точки зрения ОТОСБ, морального духа и производительности. Ключом к успеху HSE PK были:
— Выявление пробелов в области охраны труда и техники безопасности и лучших отраслевых практик.
Разработка системы управления охраной труда «Соответствует цели».
Участие и поддержка высшего руководства
Измерение пробелов в HSE, оценка пробелов с предпринятыми корректирующими действиями
Часто празднуйте успех в области охраны труда
Примечание. По завершении годичного назначения в декабре 2004 г. я передал свою должность директора по ОТОС моему заместителю директора по ОТОС (местный казах). Я ушел с убеждением, что PK станет лидером отрасли в области HSE. В августе 2005 года Китайская национальная нефтяная корпорация приобрела «ПетроКазахстан».
